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没有预算,一切都是空谈(连载七)——李太林原创
2019-03-07 16:45:03 作者:关航 浏览次数:16

有一次,一老板在我办公室聊天,他说不知道自己这一年到底赚了多少钱?我说,你不有财务报表吗?他回答说:报表好像不太准,因为对很多数据大家都有争议。

还有老板向我抱怨说,去年销售额同比增长了10%,反而利润下降了30%,只知道员工收入增加了15%,成本上涨了5%,但是怎么算,也不至于是这种结果。

很多企业老板是数据盲:1、不懂看或不看报表,所以不知道企业真正赚或亏了多少钱;2、不做预算管理,所以该花的钱不舍得花,不该花的钱很随意花了;3、不关注数据,所以听不到数据背后的反馈、经常拍脑袋决策。


企业的精细化管理必须从数据和客户价值开始,没有数据结果导向,一切都是空的。


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全面预算管理


企业为什么要做预算? 预算具有独特、不可取代的价值。有预算,真正实现“一切用数据说话”;有预算,目标清晰,标准明确,工作结果与评价不再空洞;有预算,更有效地保障利润的实现。

预算的价值主要通过做到以下四项工作来实现:

一、目标分解:通过预算,实现目标的逐层逐级、深入细化的分解。

二、费用管控:每项费用都有两个以上的责任人,并通过激励机制实现主动管控。

三、责任区分:通过数据化、精细化,做到责任明确、清晰到人。

四、分析改善:通过在事中与事后的分析、调整,实现改善经营过程的目的。

全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标,层层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统,通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化,并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管,以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。

现在很多企业没有做全面预算,只是在做财务预算,例如:

1、净利润、营业利润

2、销售额、销售增长、毛利额、毛利增长

3、制造成本、采购成本、管理费用、销售费用、财务费用等

4、资产、回款率、坏帐率等

这些都属于财务类型的指标。这些指标在企业经营中非常重要,也是预算的重点、起点、核心,但并不是预算的全部。

财务指标的实现,必须要依靠众多管理指标、二级三级财务指标分解的达成。因此,例如:

1、人创销售额、毛利,反应了人效状况

2、门店每平米销售额、毛利,反应了租金的坪效

3、单品贡献率、返修率、合格率,反应了品效

4、项目投入产出比,反应了产效

5、客户满意度、老客户消费增长率,反应了客效

6、投资回报率、资产增值率、优良资产率、坏帐率,反应了财效

当然,还有很多反应“人才管理、质量管理、成本管控、流程管理、客户管理”等方面的指标与标准,也具有重要的价值,有些指标看上去是过程性指标,却是不可或缺的条件。

六效合一,就是绩效!

相比财务预算,全面预算有两大特点:

一、指标覆盖很全面,以财务指标作为核心,包含经营管理各个方面重要的结果与过程指标。形成指标系统,管控到过程与细节,确保经营结果的实现。

二、做到分级细化,将重要的指标进行全面分解,落实到每一个人、每一个重要工作项目,确保事事有预算、人人有目标。

企业预算主要有六大特征:

1、数据化:这是企业财务的基本特征,一切以数字、数据表达。文字只是分析与补充。

2、滚动性:预算具有“水”性,可以流动。这个月的目标没有达成,自然滚动到下个月,归结到季或年为单位。

3、弹性:有的预算项目可以按弹性设置,比如定额预算项目,可以设定上下浮动5%或10%是合理的。有的预算按“%率”来预算,则具有天然的弹性。

4、不可突破:一般有很多费用预算项目,具有不可突破性。一旦突破,必须走预算外申请的流程。

5、精细化:如果做不到精细,预算都只是“框算、估算”,分解越细致,预算管控就越到位。

6、三事合一:事前编制预算、事中控制预算、事后考核预算。


关于滚动性,需要特别说明的是:必须要界定哪些预算项目可以滚动,而哪些项目是不可以滚动的。例如:

交通费用:一般是不可以滚动的。这个月没有用完的,就当作节约了。

有人问,如果是某项工作的交通费用,这项工作我改到下个月进行,而预算在这个月,怎么办?

这种情况属于正常的预算调整。跟着工作项目走的预算,都可以灵活调整。不过,从另外一角度来看,还要分析工作项目调整的具体原因,是客观因素还是主观因素造成的。如果是主观因素导致,比如责任人忘记了、工作计划不到位耽搁了等,原则上要承担一定的管理责任。预算非常严谨的企业,可能会考虑取消这项预算。

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